Теория систем для руководителей

Почему увольняются ценные сотрудники, хотя мы им дали все, что они просили? Откуда берутся саботажники в компании? Как замотивировать людей? Как сделать так, что бы организация развивалась, а не превращалась в теплое «болотце»? Такие вопросы мучают любого умного руководителя.

Теория систем – объясняет все процессы, которые происходят в организации, и показывает, что нужно предпринимать в первую очередь. Современный руководитель при принятии решений отталкивается от модели функционального менеджмента, парадигма которого давно ушла в прошлое. Действия успешных компаний строится на системном менеджменте, который рассматривает организацию, ни как набор функций, а как единый организм. Небольшой тест из реальной жизни – в вашей организации воруют, вопрос, какая функция менеджмента страдает? Ответ – функция контроля, как исправить ситуацию – усилить контроль, поставить камеры и охранников. Вроде все просто! Только после этого воровство не исчезнет, оно приобретет большие размеры (если уж рисковать, то по-крупному), мотивация сотрудников снизится, текучка кадров увеличится, производительность упадет. Почему? Мы разберем ответ на данный вопрос на тренинге 12- 13 июля, посвященного использованию теории систем в работе эффективного руководителя.

Если мы просто будем больше работать и еще больше стараться, единственное, что изменится – это наше здоровье и количество седых волос на голове. Менять нужно думание. Эффективная организация – это организация, выстроенная с помощью знаний, а не интуиции.

Далее демонстрируются примеры ситуации, в которых описываются переговоры для руководителей.

Переговоры для руководителя - ситуация 1

Участники переговоров:
Генеральный директор (он же собственник бизнеса, которому принадлежит 80% Компании)
Директор по финансам (её ценит генеральный директор, статусная дама, эмоциональная – все об этом знают, кроме того, с генеральным ее связывают давние дружеские отношения);
Директор по продажам (профессионал, сильный продажник, сформировал результативную команду, прибыль компании растет, генеральный директор очень доволен результатами его работы)

3 дня назад генеральный директор уехал в командировку, а в это время директор по продажам организовал вечерний приём в офисе (с фуршетом и горячительными напитками) для ключевых клиентов Компании. Данный приём согласован генеральным директором и службой безопасности. Читать полностью

В разгар приёма, один из ключевых клиентов начал курить в зале, директор по финансам (не совсем трезвая) начала «воспитывать» клиента, эмоционально высказываться в его адрес, даже пыталась выхватить сигарету у клиента.
Вовремя подоспел директор по продажам – решил «взять» клиента на себя, но не тут-то было – директор по финансам настаивала на своём, «разгорячилась» не на шутку, грубо высказывалась о клиенте, её эмоции перешли в истерику. Директор по продажам, чтобы остановить истерику и не волновать остальных клиентов, успокоил даму пощёчиной. Клиент также сразу успокоился. Приём продолжился, но уже без директора по финансам.

Генеральный директор вернулся из командировки и, узнав о случившемся от службы безопасности, пригласил директора по продажам и директора по финансам на встречу для решения конфликта.

Генеральный директор – очень ценит, как профессионалов, и директора по продажам и директора по финансам. 
Директор по продажам – «курица», несущая золотые яйца для Компании. Директор по финансам – старый друг, которому можно доверять и профессионал своего дела.


Генеральный директор - Очень хочет, чтобы конфликт разрешился мирным путём, без увольнений и с сохранением рабочих отношений между сторонами конфликта. 


Директор по финансам – считает, что без неё Компании конец. Мириться с конфликтом не собирается. Возмущена поступком директора по продажам. Затронуто самолюбие на глазах у большой публики, пострадало «лицо компании». Как завтра общаться с коллегами. При этом помнит – была не в себе...
Ждёт публичных извинений от директора по продажам. Хорошо бы, чтобы директора по продажам за такой немужской поступок уволили. В крайнем случае оплатил двухнедельный отпуск с мужем и детьми ...


Директор по продажам – уверен, что по-другому было невозможно остановить истерику директора по финансам. Клиенты для него – приоритетнее, тем более ключевой клиент, на которого «наехала» директор по финансам. Очень уважает генерального директора. Не хочет с ним ссориться из-за такой ерунды. Считает, что извинятся ему не за что. Спасал репутацию компании и ключевого клиента. Принял единственно верное решение. Знает себе цену, как профессионалу.

Вопрос, какую линию поведения в этой ситуации должен выбрать генеральный директор?

 

Переговоры для руководителя - ситуация 2

Участники переговоров:
Генеральный директор компании «ФИТОН»
Директору по персоналу
Амбициозная business-woman

Генеральный директор компании «ФИТОН» поручил директору по персоналу подыскать кандидатуру на должность коммерческого директора. Была найден кандидат — молодая женщина, в резюме которой было написано про работу топ-менеджером в двух компаниях и положительный опыт самостоятельного бизнеса в другом городе. Энергичная, предприимчивая, общительная, с быстрой реакцией — подходила по всем статьям. В свою очередь, кандидата зарплата и условия, которые оговаривались с директором по персоналу ее тоже устроили. Было принято решение о ее приеме на работу. Читать полностью

Кандидат стала принимать активное участие в решении различных проблем компании но, по самым различным причинам она не спешила, ни написать заявление о приеме на работу, ни принести трудовою книжку. Возникла непонятная ситуация: приступила она к работе или еще нет. На вопрос директора по персоналу кандидат ответила, что стала сомневаться, стоит ли ей устраиваться сюда на работу или нет, так как ее не очень устраивает ранее озвученная заработная плата.

Генеральный директор огорчен ситуацией, поскольку кандидат уже вошла в курс многих дел компании и успела принести определенную пользу, успела понравиться. При личной встрече на его прямой вопрос, не передумала ли кандидат поступать к ним на работу, она ответила уклончиво, что еще не знает, будет ли она настолько полезной, насколько от неё этого ожидают. Он предложил написать ей заявление на работу и приступить к выполнению своих обязанностей.

Кандидат к обязанностям приступила, но заявление так и не написала. Трудовой договор так и не был подписан. Наконец, под настойчивым требованием директора по персоналу, подала следующее заявление: «Прошу учесть мое горячее желание влиться в стройные ряды сотрудников компании «ФИТОН», где я готова с энтузиазмом развивать и совершенствовать ее коммерческую деятельность». Директор по персоналу пришел к генеральному директору с этим заявлением, не зная, что ему предпринять в такой нестандартной ситуации. По данному человеку не подписан ни один документ, а бухгалтерия требует информации об окладе нового сотрудника на испытательный период. Генеральный директор решил собрать все стороны, что бы разрешить ситуацию.

Роли и интересы:

Генеральный директор — хочет обязательно взять кандидата на работу, но получить гарантии соблюдения ею административной и корпоративной этики, а также взять с минимально возможными расходами.


Директор по персоналу — Хочет убедить директора не брать кандидата на работу. Если не получиться – оговорить такие условия договора, при нарушении которых можно было уволить кандидата в кротчайший срок.


Кандидат — Кандидат хочет на это встрече повысить свой оклад, трудовой договор не подписан. (Оговаривался оклад в размере 110 000 рублей – что соответствует среднерыночной зарплате по данной должности.). Кандидат хочет, что бы этот оклад выплачивался в полном объеме и на период испытательного срока (в практике компании на период испытательного срока выплачивается 70% от установленного оклада).

Вопрос: какую тактику поведения должен выбрать кандидат, что бы передоговориться о повышении своей зарплаты?

 

Результат программы:

Участники получат методологический аппарат, который позволит объяснить, что происходит в организации, что произойдет завтра и что с этим делать.

Участники, впоследствии, смогут использовать сопротивление сотрудников для повышения эффективности работы организации, смогут избежать типичных ошибок в поведении руководителя, которые приводят к снижению эффективности компании.

Участники тренинга, в результате применения полученных технологий смогут получить значительный резерв рабочего времени.

Участники смогут создавать системы подразделений рассчитанных на результат.

Особенности программы:

Динамичный обмен опытом внутри группы, позволяет взять с тренинга не только технологии предлагаемые тренером, но и приемы управления, используемые другими руководителями;

Вся теория перекладывается на организации участников тренинга;

Вся теория иллюстрируется видеофрагментами

В программе

1. Организация, как система – законы и способы прогнозирования ее развития. Что такое идеальная организация.

Что такое теория систем и как она применима к управлению организацией. Как руководители закладывают «мины» под фундамент своей компании, когда они взрываются.

Законы эффективности системы, к чему стремится любая система, как ускорить эти процессы.

Признаки нарастания хаоса в организации, как нарастает энтропия и что с этим делать. Что заставляет организацию меняться к лучшему.

Как определить, какое управленческое решение правильное, а какое нет. Принципы управления.

Какие смыслы в твоей организации. Почему фанатики всегда выигрывают у прагматиков. Корпоративная религия – модная «тема» или рабочий инструмент мотивации персонала. Как создать миссию компанию. Ее основные элементы.

2. Сотрудник, как система? Что такое недирективные методы управления персоналом!

Картина мира руководителя – картина мира подчиненного, что это такое и что происходит, если они не совпадают, принципы подбора «нужных» людей. Что такое контрактинг, как правильно контрактоваться с подчиненными.

Как понять, подходят ли организацию и человек друг для друга. Почему недовольный сотрудник – это благо для организации. Теория слабых сигналов, как продиагностировать свою организацию. Экспресс-тест на оценку соответствия организации и сотрудника.

Саse-интервью, тест на оценку лояльности сотрудника к организации.

Как контрактоваться руководителю с подчиненным. Кто такие «портфельные карьеристы»

Мотивация персонала с точки зрения этологии. Игра, как уникальный метод мотивации персонала.

3. Ситуационный менеджмент – как «выращивать» профессионалов в организации.

Как определить ценность сотрудника для руководителя.

Уровни зрелости подчиненного и схема действия руководителя по отношению к каждому типу. Как выстраивает работу «жесткий руководитель» - детальный видео разбор роста подчиненного в организации.

Стили управления, критерии выбора стиля, какие приемы используются при работе с различными подчиненными.

Лояльность подчиненных, откуда она берется и что на нее влияет.

4. Система «Лидер-Команда» - на кого могу положиться?

Принципы существования системы «Лидер – Команда»

Как подчиненные провоцируют руководителя, как разглядеть провокацию.

Как грамотно организовать взаимодействие с подчиненными.

Как возвращать ответственность за результат подчиненному - технология «вертолет».

Как выстраивать диалог с подчиненным, что бы он выполнял поставленные задачи без встречных требований.

Создание и укрепление авторитета лидера, особые технологии

5. Отработка принятия управленческих решений в реальных бизнес-кейсах

6. Подведение итогов.

Занятие проводится по схеме: теоретический блок – практическое отработка теории – групповое обсуждение, присваивание полученного опыта. В ходе занятий используются кейсы, пример из практики, истории развития крупных компаний, деловые игры, групповая и индивидуальная работа.

Коткин Дмитрий – бизнес-тренер, руководитель Петербургской школы переговорщиков «ШИП», специалист по результат-ориентированному консультированию, автор многочисленных тренинговых программ, статей. Прошел путь руководителя от мерчендайзера до владельца собственного бизнеса. Имеет подготовку в рамках классической научно-методологической школы в области управления (ВМедА), обладает дополнительным образованием в области психологии обучения (Восточно-европейский Гешталь-институт, Институт прикладной психологии «Иматон» и т.д.).

Среди клиентов:

МТС, Газпром Нефть, КНАУФ – транснациональная группа (строительные материалы) ООО "КНАУФ МАРКЕТИНГ САНКТ-ПЕТЕРБУРГ", Сбербанк России, Деловой Петербург (Издательский дом, Швеция), Ниссан (Япония), Т-Системс ( IT-компания, Германия), КИА МОТОРС